Lưu trữ: Glossary

Định nghĩa

Simulation Exercise (Bài tập mô phỏng) là phương pháp đánh giá trong đó ứng viên hoặc nhân viên được yêu cầu xử lý một tình huống công việc thực tế được thiết kế trước, nhằm quan sát và đánh giá cách họ vận dụng năng lực trong môi trường giả lập nhưng sát với thực tế.

Ứng dụng

• Sử dụng phổ biến trong Assessment Center, phỏng vấn tuyển dụng, đánh giá năng lực hoặc phát triển lãnh đạo

• Giúp đánh giá hành vi thực tế dựa trên năng lực đã xác định trong Competency Framework

• Có thể áp dụng trong đào tạo nội bộ như một công cụ thực hành nâng cao năng lực

Ví dụ

Trong một bài mô phỏng cho vị trí “Trưởng nhóm bán hàng”, ứng viên được giao một tình huống:

“Doanh số tháng này của team bạn sụt giảm 30%. Hãy họp nhóm để phân tích nguyên nhân và đề xuất kế hoạch cải thiện.”
→ Ứng viên được quan sát dựa trên các năng lực như: Lãnh đạo, Giao tiếp, Giải quyết vấn đề, Quản lý áp lực,…

Chú ý

• Simulation Exercise cần được thiết kế kỹ lưỡng, có mục tiêu đánh giá rõ ràng và thang đo hành vi cụ thể

• Nên có người quan sát (assessor) đã được đào tạo để đảm bảo tính khách quan

• Cần phân biệt với “Role Play” – thường là phần nhỏ trong một Simulation Exercise, tập trung vào giao tiếp giữa các vai diễn

Định nghĩa

Behavioral Interview (Phỏng vấn hành vi) là phương pháp phỏng vấn nhằm khai thác các trải nghiệm quá khứ của ứng viên thông qua các câu hỏi tập trung vào hành vi đã xảy ra, với giả định rằng hành vi trong quá khứ dự báo hành vi trong tương lai.

Ứng dụng

• Được sử dụng phổ biến trong tuyển dụng, đặc biệt với các vị trí cần năng lực mềm rõ ràng (giao tiếp, ra quyết định, giải quyết vấn đề…)

• Giúp nhà tuyển dụng đánh giá mức độ thành thạo của các năng lực (dựa trên Behavioral Indicators và Proficiency Levels)

• Là công cụ hỗ trợ đánh giá phù hợp với Competency Framework đã thiết lập

Ví dụ

Câu hỏi phỏng vấn hành vi cho năng lực “Giải quyết xung đột”:

“Hãy kể lại một lần bạn gặp mâu thuẫn với đồng nghiệp. Bạn đã xử lý tình huống đó như thế nào và kết quả ra sao?”
→ Người đánh giá sẽ phân tích câu trả lời theo các tiêu chí như: chủ động xử lý, thái độ tích cực, kết quả đạt được,…

Chú ý

• Cấu trúc STAR (Situation – Task – Action – Result) là công cụ phổ biến để hướng dẫn ứng viên trả lời và nhà tuyển dụng đánh giá

• Phỏng vấn hành vi đòi hỏi người phỏng vấn có kỹ năng lắng nghe và ghi nhận đúng bản chất hành vi

• Cần phân biệt với phỏng vấn tình huống (Situational Interview) – hỏi “nếu xảy ra tình huống A, bạn sẽ làm gì?”

Định nghĩa

Job Competency Model (Mô hình năng lực theo vị trí công việc) là tập hợp các năng lực cốt lõi – Core competency, chuyên môn – Functional competency và lãnh đạo – Leadership competency (nếu có) cần thiết để thực hiện hiệu quả một vai trò hoặc chức danh cụ thể trong tổ chức, bao gồm cả mô tả cấp độ (Profiency Level) và hành vi đi kèm (Behavioral Indicator).

Ứng dụng

• Là căn cứ để xây dựng mô tả công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng và đánh giá hiệu suất

• Hỗ trợ thiết kế chương trình đào tạo và phát triển theo từng vị trí

• Là công cụ giúp xây dựng lộ trình nghề nghiệp và kế hoạch kế nhiệm

• Góp phần đảm bảo sự phù hợp giữa năng lực nhân sự và yêu cầu chiến lược của tổ chức

Ví dụ

Vị trí “Trưởng nhóm bán hàng” có mô hình năng lực bao gồm:

• Core Competency: Giao tiếp, hướng đến khách hàng

• Functional Competency: Quản lý trưng bày, kiểm soát tồn kho

• Leadership Competency: Dẫn dắt đội nhóm, ra quyết định
  → Mỗi năng lực đi kèm cấp độ (Profiency level) và mô tả hành vi (Competency indicator) cụ thể cần đạt được.

Chú ý

• Job Competency Model nên phản ánh đúng thực tiễn công việc, không nên sao chép máy móc từ các mô hình mẫu

• Cần phân biệt rõ năng lực bắt buộc (must-have) và năng lực nâng cao (nice-to-have)

• Mô hình năng lực nên được rà soát định kỳ để cập nhật theo thay đổi trong tổ chức hoặc môi trường kinh doanh

Định nghĩa

Competency Matrix (Ma trận năng lực) là bảng thể hiện mối liên kết giữa các vị trí công việc và các năng lực cần thiết, kèm theo cấp độ thành thạo tương ứng cho từng vị trí. Đây là công cụ trực quan giúp quản lý và đánh giá năng lực trong tổ chức.

Ứng dụng

• Là công cụ giúp nhà quản lý xác định ai phù hợp với vị trí nào

• Hỗ trợ hoạch định nhân sự, kế hoạch kế nhiệm và lộ trình phát triển cá nhân

• Giúp phát hiện khoảng cách năng lực (gap analysis) giữa yêu cầu vị trí và năng lực hiện tại của nhân viên

• Là tài liệu nền tảng trong các chương trình đào tạo, thăng tiến, và điều chuyển nội bộ

Ví dụ

Một công ty xây dựng ma trận năng lực như sau:

→ Từ đó có thể thấy trưởng nhóm B còn thiếu cấp độ lãnh đạo mong muốn (cần Level 4), từ đó đề xuất đào tạo nâng cao.

Chú ý

• Competency Matrix nên được cập nhật định kỳ để phản ánh đúng năng lực thực tế và nhu cầu tổ chức

• Tránh liệt kê quá nhiều năng lực không cần thiết gây phức tạp và khó sử dụng

• Cần có sự liên kết chặt chẽ giữa ma trận, từ điển năng lực và khung năng lực tổng thể

Định nghĩa

Level Descriptor (Mô tả cấp độ năng lực) là phần mô tả tổng quát cho từng mức độ thành thạo của một năng lực, giúp phân biệt rõ ràng giữa các cấp độ và định hướng hành vi phù hợp với từng mức.

Ứng dụng

• Là cơ sở để xây dựng thang đo năng lực (proficiency levels)

• Hỗ trợ quá trình đánh giá năng lực, xác định khoảng cách và nhu cầu phát triển

• Giúp nhân sự hiểu rõ cần đạt những gì để chuyển từ cấp độ hiện tại lên cấp độ cao hơn

• Là thành phần bắt buộc trong từ điển năng lực và khung năng lực

Ví dụ

Năng lực “Giải quyết vấn đề” có thể có mô tả cấp độ như sau:

• Level 1: Nhận biết được vấn đề và báo cáo cho cấp trên

• Level 2: Phân tích nguyên nhân cơ bản và đề xuất giải pháp đơn giản

• Level 3: Tự giải quyết các vấn đề phức tạp với ít sự hỗ trợ

• Level 4: Dự đoán và ngăn ngừa các vấn đề tiềm ẩn trong hệ thống

Chú ý

• Level Descriptor nên viết rõ ràng, hành động hóa và phù hợp với từng cấp độ công việc

• Tránh sử dụng các từ ngữ trừu tượng hoặc chỉ nêu cảm nhận (ví dụ: “tốt”, “khá”, “rất tốt”)

• Cần đảm bảo sự nhất quán giữa Level Descriptor và các Behavioral Indicators tương ứng

Định nghĩa

Behavioral Indicator (Chỉ báo hành vi) là mô tả cụ thể các hành vi có thể quan sát và đo lường được, dùng để thể hiện một năng lực ở một cấp độ thành thạo nhất định.

Ứng dụng

• Là cơ sở để đánh giá năng lực một cách khách quan, rõ ràng

• Giúp định hướng cho nhân viên biết cần thể hiện hành vi gì để đạt cấp độ năng lực cao hơn

• Được dùng trong đánh giá 360 độ, phỏng vấn hành vi và quan sát thực tế

• Là phần quan trọng trong từ điển năng lực và khung năng lực

Ví dụ

Năng lực “Làm việc nhóm” – cấp độ 3 có chỉ báo hành vi như:

• Chủ động hỗ trợ đồng nghiệp khi cần

• Tích cực đóng góp ý kiến để cải thiện hiệu quả nhóm

• Giải quyết bất đồng trong nhóm một cách xây dựng

Mỗi cấp độ của năng lực này sẽ có các hành vi khác nhau, từ đơn giản đến phức tạp.

Chú ý

• Mỗi năng lực nên có từ 2–5 chỉ báo hành vi cho từng cấp độ để đảm bảo rõ ràng nhưng không quá rườm rà

• Behavioral Indicator không phải là mô tả cảm tính, mà là những hành vi cụ thể – có thể quan sát – có thể đánh giá

• Chỉ báo hành vi cần được viết sát với thực tế công việc, tránh dùng ngôn ngữ quá học thuật hoặc chung chung

Định nghĩa

Gap Analysis (Phân tích khoảng cách năng lực) là quá trình xác định sự chênh lệch giữa năng lực hiện tại của cá nhân (hoặc tổ chức) so với năng lực yêu cầu cho một vị trí công việc hoặc mục tiêu cụ thể.

Ứng dụng

• Giúp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cá nhân

• Là công cụ hỗ trợ hoạch định nhân sự, xây dựng lộ trình nghề nghiệp

• Được sử dụng trong quá trình đánh giá hiệu suất và năng lực

• Là bước quan trọng trong thiết kế chương trình nâng cao năng lực hoặc chuẩn hóa đội ngũ

Ví dụ

Một nhân viên được yêu cầu đạt năng lực “Ra quyết định” ở Level 4, nhưng hiện tại mới ở Level 2.
→ Khoảng cách năng lực là 2 cấp độ.
→ Từ đó, tổ chức lên kế hoạch đào tạo chuyên sâu về tư duy phân tích, ra quyết định trong tình huống phức tạp.

Chú ý

• Gap Analysis chỉ có ý nghĩa khi đi kèm với khung năng lực và mô tả hành vi cụ thể theo từng cấp độ

• Không nên chỉ nhìn vào điểm yếu – cần đánh giá tổng thể để định hướng phát triển hiệu quả

• Cần phân biệt rõ “khoảng cách năng lực” với “khoảng cách hiệu suất” – hai khái niệm này không hoàn toàn giống nhau

Định nghĩa

Competency Assessment (Đánh giá năng lực) là quá trình đo lường mức độ một cá nhân đáp ứng các năng lực được yêu cầu cho một vị trí hoặc vai trò cụ thể, dựa trên các tiêu chí và hành vi được xác định trước trong khung năng lực.

Ứng dụng

• Được sử dụng trong tuyển dụng, đề bạt, đào tạo và quản trị hiệu suất

• Giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu và khoảng cách năng lực so với yêu cầu công việc

• Hỗ trợ xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân (IDP)

• Là cơ sở để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp và xây dựng đội ngũ kế nhiệm

Ví dụ

Một tổ chức thực hiện đánh giá năng lực “Giao tiếp” cho nhân viên chăm sóc khách hàng bằng cách:

• Quan sát trong tình huống thực tế

• Phỏng vấn hành vi (behavioral interview)

• Nhận phản hồi 360 độ từ đồng nghiệp và cấp quản lý
  Từ đó, nhân viên được xếp vào mức độ phù hợp (ví dụ: Level 3, 4).

Chú ý

• Cần sử dụng công cụ và tiêu chí đánh giá rõ ràng, thống nhất để đảm bảo công bằng và khách quan

• Có thể kết hợp nhiều phương pháp đánh giá (tự đánh giá, phản hồi 360 độ, bài test, tình huống mô phỏng…)

• Kết quả đánh giá chỉ có giá trị nếu đi kèm với hành động phát triển cụ thể – không nên đánh giá chỉ để “làm cho có”

Định nghĩa

Competency Dictionary (Từ điển năng lực) là tập hợp có hệ thống các năng lực được định nghĩa rõ ràng kèm theo mô tả hành vi, cấp độ thành thạo (proficiency levels), và chỉ báo hành vi (behavioral indicators) cho từng năng lực.

Ứng dụng

• Là nguồn tham chiếu chuẩn trong xây dựng khung năng lực

• Hỗ trợ quá trình tuyển dụng, đánh giá, đào tạo và phát triển nhân sự

• Giúp đảm bảo sự nhất quán khi đánh giá năng lực giữa các bộ phận, vị trí

• Là công cụ để quản lý năng lực trong toàn tổ chức

Ví dụ

Một từ điển năng lực có thể bao gồm năng lực “Giải quyết vấn đề” với:

• Định nghĩa năng lực

• 4 cấp độ thành thạo

• Mỗi cấp độ có mô tả hành vi cụ thể (ví dụ: “Tự tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và đề xuất giải pháp phù hợp”)
  Từ điển này áp dụng cho tất cả các vị trí có liên quan trong tổ chức.

Chú ý

• Competency Dictionary cần được xây dựng sát thực tế, phản ánh đúng văn hóa và chiến lược tổ chức.

• Tránh dùng các mô tả chung chung, trừu tượng khiến khó đánh giá.

• Cần cập nhật định kỳ theo thay đổi về công nghệ, thị trường và yêu cầu công việc.